Change management, un nuovo punto di vista

change managementUltimamente il change management si è guadagnato un ruolo di primo piano sulla scena aziendale.

Questo fenomeno si è contraddistinto per un aspetto curioso, evidenziato da Robert H. Schaffer in un articolo pubblicato dall’Harvard Business Review: complice forse la tendenza alla parcellizzazione e alla specializzazione diffusa nel mercato del lavoro, la gestione del cambiamento ha assunto via via i tratti di territorio ben delimitato e circoscritto all’interno del paesaggio più vasto del management. Ma se iniziassimo a pensare, insieme a Schaffer, che “All management is change management“, cosa accadrebbe?

La gestione del cambiamento è parte della quotidianità aziendale

Il carattere straordinario dell’esperienza che stiamo vivendo ha messo in ombra il fatto che, a prescindere dall’emergenza Covid-19, le attività di ogni manager comprendono da sempre il change management, per quanto in modo meno drastico e urgente rispetto a quanto accaduto in quest’ultimo periodo.

Che si tratti di aumentare le vendite, introdurre un nuovo business model, incrementare la produttività o garantire la stabilità dell’azienda sul mercato, ogni manager deve fare i conti con i cambiamenti necessari per raggiungere tali obiettivi e con il monitoraggio della loro effettiva attuazione.

Le difficoltà incontrate nel mantenere il ritmo incalzante di trasformazione e ripensamento delle attività dettato dalla pandemia ha fatto sì che il change management iniziasse ad essere visto come un’azione eccezionale e straordinaria all’interno della vita di un’organizzazione, che solo figure specialistiche possono attuare con successo. Il cambiamento, insomma, ha assunto le sembianze di un estraneo che piomba nella quotidianità aziendale per portare difficoltà e scompiglio, rispetto al quale può sembrare giusto – o almeno naturale – sviluppare resistenza.

Change management: da attività a mentalità

Quello che serve è un nuovo modo di intendere e di approcciarsi al change management: le persone che fanno parte di un’organizzazione devono imparare a vedere nel cambiamento una componente imprescindibile di ogni loro attività, non un occasionale fattore di disruption.

Per fare questo, suggerisce Schaffer, la routine di ogni ruolo aziendale deve iniziare ad essere scandita dalla progettazione e dalla sperimentazione di rapide e specifiche azioni di rinnovamento funzionali al raggiungimento di obiettivi di più vasto respiro, strategici per il business aziendale nel suo complesso. Ogni volta che uno di questi cicli di innovazione continua si chiude con successo, si può passare all’individuazione di un ulteriore obiettivo più sfidante, e così via, imparando da processi ed errori.

Il punto fermo, secondo Schaffer, è quello di rendere i manager responsabili di ogni processo di cambiamento, affiancando loro figure specialistiche quando necessario, per permettere lo sviluppo della loro capacità di change management e della capacità dei team di rendere realtà effettiva il miglioramento e l’innovazione continui. Ogni membro dell’organizzazione va coinvolto nei processi di cambiamento perché, dopotutto, la gestione e la realizzazione di tali processi sono da sempre il suo lavoro.

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