Coinvolgere per crescere: l’employee engagement ha l’oro in bocca

Come si può “incontrare in armonia la chimica delle persone”, stimolando motivazione, coinvolgimento e impegno? Ecco le risposte emerse durante il nostro workshop "Changing the employee engagement".

employee_engagementTornare startup almeno nello spirito e nella voglia di condividere valori e obiettivi aziendali, diffondendo una nuova concezione del lavoro come dimensione in cui ciascuno può dare il proprio personale contributo e trovare un ambiente favorevole alla propria autorealizzazione: indipendentemente dal tipo di struttura, storia, sviluppo e settore, la parola chiave per le strategie aziendali oggi è una sola, engagement. Dal momento che poter contare su persone coinvolte, responsabili e motivate si sta dimostrando un fattore concreto di business e non solo una moda passeggera, abbiamo deciso di dedicare il primo workshop della serie Changing the proprio all’employee engagement, analizzando – grazie all’introduzione di Letizia Olivari e agli interventi dei relatori – teorie e pratiche che permettono di diffondere e condividere i valori aziendali, creare coesione nei team di lavoro e consolidare il senso di appartenenza a un’organizzazione.

People have the power

Dalla fine degli anni Ottanta ad oggi il ritornello è ancora questo, ed è particolarmente calzante per descrivere l’attuale mondo del lavoro, in piena trasformazione, nel quale il talento ha ormai trionfato, riservando alle persone un maggior potere contrattuale in quanto asset sempre più strategico. Questo ha dato vita – come spiegato da Benedetta Caridi di Sharewood – a un nuovo patto tra aziende e lavoratori, basato su un paradigma inedito: i candidati non si accontentano più di trovare un lavoro, ma si aspettano di essere interamente coinvolti nella vita e nelle attività dell’azienda che si propone di accoglierli. È facile quindi spiegarsi perché il 70% delle aziende definisca l’employee engagement un “tema caldo”, da affrontare quanto prima. Ma manager e direttori HR non possono affidarsi al caso: quello del coinvolgimento dei collaboratori è un terreno complesso e vasto, in cui vanno tracciati nuovi sentieri se si vuole raggiungere l’obiettivo strategico di attirare e trattenere nella propria azienda i talenti migliori.
L’impianto teorico alla base delle odierne attività di engagement e team building attuate dalle aziende è di conseguenza piuttosto articolato, ed è stato Davide Etzi – psicologo del lavoro e consulente gestionale per lo sviluppo organizzativo di HCC Coaching Solutions – a fornirci le linee guida per iniziare a riflettere sul valore del people engagement e sulla possibilità di realizzare organizzazioni irresistibili il cui centro siano davvero le persone, e i cui prodotti e servizi siano lo specchio fedele di coloro che li hanno creati.

Let’s humanize: basta dipendenti, largo alle persone

Abbiamo parlato di engagement, di benessere delle persone e di strategia aziendale: per quanto possa sembrare strano, il successo di quest’ultima subisce un forte influsso dai primi due, al punto che ostinarsi a ignorare il loro ruolo di fattore di business può rivelarsi estremamente dannoso per un’organizzazione.
Secondo i risultati di varie ricerche citate da Etzi, il 26% dei dipendenti si considera “attivamente disimpegnato”, solo il 13% si definisce “altamente coinvolto” e la percentuale di chi consiglierebbe la propria azienda come luogo di lavoro si ferma a quota 54%. Lato aziende, l’80% ritiene che i propri dipendenti siano sopraffatti da informazioni e attività lavorative, mentre il 65% dei Millennials ritiene sia compito della direzione fornire loro opportunità di sviluppo e crescita affinché possano rimanere in azienda.
Ma come si può “incontrare in armonia la chimica delle persone”, stimolando motivazione, coinvolgimento e impegno?
Il primo punto che deve essere ben chiaro, ha spiegato Etzi, è che il costrutto psicologico dell’engagement richiede un lavoro che va svolto innanzitutto sulle persone: il coinvolgimento personale è legato all’interiorità dell’individuo, ed è qualcosa che quest’ultimo può offrire all’azienda – non può quindi semplicemente essere richiesto da contratto o compreso negli obiettivi di performance.
L’engagement, ha proseguito Etzi, ha tre dimensioni: cognitiva (cosa e come penso quando lavoro), affettiva (cosa e come sento quando lavoro) e sociale (come interagisco quando lavoro); il suo carattere di leva motivazionale può essere colto anche facendo riferimento alla teoria di Herzberg, la quale distingue due livelli su cui viene sviluppata e condotta la nostra vita, quello fisico e quello psicologico. A livello fisico sono attivi i cosiddetti fattori igienici – come la retribuzione, i benefit, il comfort del luogo di lavoro –, che hanno la capacità di diminuire il livello di insoddisfazione dei singoli; a livello psicologico, invece, troviamo i fattori motivanti – come il riconoscimento umano e l’autorealizzazione – che hanno il potere di aumentare la soddisfazione e, se presenti con intensità, di stimolare la crescita psicologica verso l’engagement reale. Questa consapevolezza del ruolo di primo piano svolto dai fattori psicologici ed emotivi all’interno dei processi decisionali e di problem solving si è recentemente diffusa grazie agli studi che le neuroscienze cognitive e la neuroeconomia hanno dedicato all’inconscio cognitivo e a tutti quegli aspetti del comportamento umano che non possono essere inscritti nel processo logico-deduttivo prevalentemente utilizzato per ridurre l’uomo ad “animale razionale”. La verità è che le emozioni hanno un peso considerevole nel determinare i nostri pensieri e le nostre azioni, anche se spesso non ne abbiamo coscienza, e non possono di conseguenza più essere escluse dai contesti professionali, economici e sociali.
Questi sono alcuni assunti che hanno portato a considerare l’employee engagement come fatto concreto di business, come leva motivazionale ma anche come possibile stile manageriale, capace di scardinare una volta per tutte il modello “carota e bastone” ancora fin troppo diffuso nelle organizzazioni, e quell’impotenza appresa – concetto teorizzato da Seligman – cui gli individui sono spesso sottomessi. Proprio a partire dalla teoria di Seligman, ha spiegato Etzi, la psicologia positiva (una branca della psicologia scientifica che si è sviluppata negli ultimi vent’anni) ha proposto un vero e proprio ribaltamento dello status quo, teorizzando il passaggio a un ottimismo appreso, possibile se si abbandona l’inveterata tendenza a “correggere ciò che non va” e si inizia al contrario a valorizzare e perfezionare ciò che funziona, i punti di forza e le aree di competenza, secondo un paradigma costruttivista. Insomma, non si tratta più di lavorare sodo, ottenere successo e di conseguenza essere ingaggiati nel proprio lavoro; l’approccio vincente a lungo termine è quello che mette al primo posto il coinvolgimento personale, capace di stimolare un maggiore impegno nello svolgimento delle mansioni individuali, che a sua volta garantisce non solo il successo e la realizzazione del singolo, ma dell’intera azienda.
Garantire ai propri collaboratori una dimensione lavorativa all’insegna dell’equilibrio e della cura di sé è quindi la precondizione di ogni successo, che permette di costruire la propria identità professionale e soddisfare i propri bisogni psicologici, sviluppando autonomia, competenza, relazionalità e finalità.

L’uomo è misura di tutte le cose

Non resta allora che iniziare ad impegnarsi attivamente affinché la Human Centered Organization ampiamente teorizzata possa essere tradotta in realtà.
Gli ambienti lavorativi e le relazioni che li strutturano vanno perciò ripensati, così come i processi di recruiting dei giovani talenti.
A tal proposito è intervenuta Benedetta Caridi, descrivendo come ogni azienda possa reimmaginare la propria organizzazione e i propri processi per rispondere a questa trasformazione, destinata a subire una forte accelerazione con l’ingresso di un numero sempre maggiore di Millennials nel mercato del lavoro. Il primo cambiamento che può essere introdotto per inserire fin da subito i giovani talenti nel vivo delle attività, coinvolgendoli e chiedendo loro un contributo diretto e in prima persona, è il generation mash up, ovvero la creazione di team multilivello e trasversali per funzioni, in grado di generare una commistione armonica di esperienze, competenze e punti di vista che sia fecondo per il raggiungimento degli obiettivi. Molto richiesta alle organizzazioni è inoltre la trasparenza, cui si aggiunge la capacità di fornire real time feedback sulle attività e l’attenzione costante affincemployee_engagement_4hé tutti siano consapevoli del valore e del significato delle mansioni svolte per la crescita dell’azienda nel suo complesso, creando così le giuste condizioni affinché i collaboratori siano naturalmente portati a trasformarsi in ambasciatori del brand. Ma i talenti 4.0 vanno anche conquistati: in fase di colloquio, quindi, le aziende devono dimostrare di poter offrire un’esperienza di lavoro gratificante, di essere pronte a condividere periodicamente la propria linea strategica con tutti i collaboratori, di garantire smart working e formazione permanente. Responsabilizzare in questo modo le persone e far percepire loro un senso di autoefficacia è la via più sicura per assicurare la crescita personale e aziendale.

Quattro personaggi in cerca di… engagement!

Come già accennato, tuttavia, la realizzazione dell’engagement non può essere demandata solo all’azienda, ma richiede la partecipazione e l’impegno dei singoli, la loro disponibilità a lavorare su se stessi e sulle relazioni con i colleghi per crescere e maturare a livello personale e umano.
Si può per esempio iniziare con una riflessione sul proprio approccio al lavoro, tipizzato nelle quattro figure del chiarificatore, dello sviluppatore, dell’ideatore e dell’implementatore, come hanno fatto Valérie Jakobowski e Barbara Gasparini di Papaya Consulting, coinvolgendo il pubblico in una delle fasi che costituiscono le loro attività di team building ed engagement, funzionale alla creazione di gruppi di lavoro che racchiudano al loro interno persone dotate di diverse abilità e qualità, tutte indispensabili al raggiungimento degli obiettivi.
Tra adventure travel, escape room, open space technology, design thinking, brainstorming digitale, urban game e giochi narrativi, la seconda parte della mattinata ci ha permesso di scoprire le differenti modalità in cui è possibile oggi consolidare le relazioni tra i membri del team aziendale al di fuori dell’ambiente tradizionale e quotidiano, permettendo a ciascuno di essere pienamente se stesso, di creare relazioni nuove e spontanee, e dimostrando come l’approccio creativo e ludico sia il più potente per ingaggiare e motivare, rendendo tutti protagonisti.
Questo tipo di attività risulta fondamentale soprattutto in un’era in cui lo smart working porta il team aziendale ad essere spesso distribuito e dislocato su varie sedi, come raccontato da Federica Bulega di Ninja Academy. Se è vero che le relazioni virtuali ci permettono di non conoscere confini, è altrettanto vero che incontrare almeno periodicamente i propri colleghi è imprescindibile. A tal fine sono nate le Unconvention di Ninja, meeting di più giorni che permettono al gruppo di riunirsi e sentirsi una vera squadra. Queste attività di team building non puntano semplicemente a offrire ai collaboratori un’esperienza originale, ma ne stimolano la creatività e garantiscono momenti di formazione oltre che di svago. I membri del team vengono così stimolati a superare i propri limiti, e si promuove al contempo la crescita dell’awareness e della brand equity. Sulla strada dell’engagement dei collaboratori si colloca inoltre il progetto delle NomadWeeks di Ninja, appena avviato: due settimane di smart working totale in cui ciascuno può lavorare dal luogo che preferisce, con risultati positivi in termini di concentrazione, soddisfazione e produttività.

Aziende in gioco per rafforzare le relazioniemployee_engagement_2

Entriamo ora più nello specifico delle attività ludiche applicabili al contesto aziendale. Come spiegato da Matteo Pozzi di We are Müesli/Dewey Rooms, il gioco può non essere un semplice divertissement, uno svago, una distrazione senza particolari benefici pratici e formativi: questa visione non rende infatti giustizia ai vantaggi ben più sfaccettati e articolati legati alle attività ludiche, soggette negli ultimi anni a un’importante evoluzione che ha progressivamente spostato il focus sugli aspetti estetici e semantici. Il contesto di crescente rapidità in cui siamo abituati a muoverci e ad interagire, inoltre, ha contribuito ad accrescere la qualità dei contenuti proposti, ponendo l’accento sulla struttura narrativa sottostante al gioco e sulla capacità di offrire per suo tramite esperienze brevi, coinvolgenti e rilevanti, in grado di innescare meccanismi di identificazione ed empatia nei player. Su questi aspetti bisogna puntare, ha proseguito Pozzi, quando il gioco si rivolge a realtà aziendali, in quanto l’efficacia della competizione come leva motivazionale decresce con l’avanzare dell’età dei giocatori. Più i destinatari sono “maturi”, più saranno per loro importanti il senso di scoperta, la qualità della storia e l’arricchimento personale connessi a tali attività. Proprio queste dinamiche ci mostrano quanti benefici le aziende possano trarre dal gioco in termini di employee engagement e consolidamento del senso di appartenenza: la narrativa strategica di employee_engagement_3un’organizzazione combinata a un gioco narrativo si può rivelare estremamente efficace per creare un’organizzazione irresistibile e veicolare la cultura e la vision aziendali.
La finzione non è però l’unico terreno sul quale il gioco può svolgersi: anche le città offrono un terreno fertile, come spiegato da Giorgio Uberti, Public Historian, e Luca Tripeni Zanforlin di L’Ippocastano, che hanno recentemente ideato uno Urban Game con l’obiettivo non solo di proporre una nuova attività di team building, ma anche di contribuire alla rigenerazione urbana di Pontecurone, località che ha ospitato le attività trasformandosi in terreno di scoperta e di creazione di nuove relazioni.
Il gioco può quindi rivelarsi – se ben progettato – uno strumento molto efficace per il coinvolgimento di tutti i componenti del team aziendale, come ribadito in chiusura da Matteo Palla e Francesco Roccotiello di Flow Factory Italy: uno strumento democratico in grado di azzerare le gerarchie, una situazione rivelante in cui i partecipanti sono naturalmente portati a liberarsi di ogni eventuale maschera, facendo emergere il loro vero carattere, in cui ogni individuo viene totalmente coinvolto e mediante la quale possono essere riprodotte (così come attraverso le attività sportive) le dinamiche aziendali, generando collaborazione e coesione attraverso un’esperienza appagante.

Emma Pisati – HEI Human Experience Insights

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