La punta dell’iceberg “digital transformation”: questo sono le tecnologie – anche quelle più all’avanguardia – secondo Sam Dickinson, Head of Behavioural Innovation di Google Digital Academy.
In un recente articolo Dickinson ha infatti sottolineato come l’innovazione tecnologica sia un motore di crescita e cambiamento incapace di fare molta strada se non alimentato dalle persone e dall’impegno concreto e costante da parte dei leader aziendali per promuovere e diffondere una cultura organizzativa improntata all’innovazione: “La creatività può nascere da qualsiasi fonte. Tuttavia, nelle aziende più affermate la creatività può entrare in conflitto con una mentalità più tradizionale, restia a correre rischi, che predilige l’efficienza e l’ottimizzazione rispetto alle idee innovative, alla sperimentazione e all’apprendimento. Le persone hanno bisogno di essere autorizzate e incoraggiate a dedicare tempo allo sviluppo delle proprie competenze, ed è qui che entrano in gioco i leader“.
Nell’approfondimento di questo tema Dickinson ha potuto contare sul contributo di Thomas Davies, fondatore e CEO di Temporall, società di analisi delle culture aziendali basata sull’acquisizione di informazioni organizzative a partire dai dati.
A parere di entrambi, i cambiamenti nello stile di leadership dominante sono fondamentali per progredire lungo il cammino dell’innovazione. Tra questi troviamo l’ascolto attivo delle persone, la trasparenza, la capacità di trasmettere in modo semplice e immediato la vision e i valori aziendali: “L’aspetto più importante è che quella visione deve rispecchiarsi nel comportamento dei leader. Essere un modello da seguire per il cambiamento ha un effetto amplificatore che contribuisce a rendere efficace la trasformazione“.
Tutto questo senza trascurare una visione a lungo termine, perché una trasformazione culturale e organizzativa autentica deve durare nel tempo. A tal fine, le aziende devono saper predisporre processi e sistemi adeguati: “Se si creano le strutture giuste, si dimostra chiaramente che i dirigenti sono ben disposti alla condivisione delle idee. Questi processi possono essere anche molto semplici, come la creazione di un modello per consentire ai colleghi di proporre idee, ad esempio durante presentazioni settimanali in cui ciascuno può condividere i propri progetti. Queste iniziative non solo promuovono la trasparenza, ma aiutano anche le persone a sentirsi coinvolte“.
Il cambiamento culturale, secondo Davies e Dickinson, è inoltre questione di abitudine – una consuetudine all’innovazione indipendente dal viavai di talenti che caratterizza il mondo aziendale contemporaneo – e di impegno pratico in particolare su 3 fronti:
- permettere alle persone di assumersi dei rischi calcolati, facendole sentire autorizzate a sperimentare e dare il proprio contributo senza paura di sbagliare;
- strutturare un efficace piano di comunicazione interna per trasmettere l’importanza del cambiamento culturale desiderato;
- elaborare processi in grado di valorizzare l’innovazione e la creatività in tutta l’azienda.
“Fai spazio all’innovazione, sii un modello da seguire per ottenere i cambiamenti che ti interessano e crea strutture idonee a farli durare nel tempo. Per garantire il successo della trasformazione digitale, ci vuole un team. E spetta ai leader offrire ai membri del team l’assistenza di cui hanno bisogno per sentirsi coinvolti” ha concluso Dickinson.
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