Comunicazione interna, che la golden age abbia inizio

Quando si pronunciano le due parole golden age, ciò che ci viene in mente è una condizione di benessere, prosperità e serenità. Pare strano e fuori luogo utilizzare questa espressione proprio ora, in un momento che non potrebbe essere più distante dallo scenario idilliaco appena evocato.

Eppure, è il caso di dirlo, non tutto il male vien per nuocere: sarebbe infatti ingeneroso non riconoscere gli sforzi, le sfide e le vittorie grandi e piccole che hanno costellato l’anno che sta per concludersi. E se è vero che possiamo definire come età d’oro quella che “produce dovunque ingegni d’oro“, ecco che da questo punto di vista la volontà di resistere, lottare e trovare soluzioni per non soccombere alla crisi acquista una nuova luce e un nuovo significato.

Tra gli aspetti che maggiormente hanno messo alla prova il nostro ingegno c’è la riorganizzazione delle attività lavorative lontano dai tradizionali uffici, con la conseguente necessità di mantenere legami e comunicazioni forti e costanti malgrado la distanza fisica che si è creata tra le persone. Come conseguenza, la comunicazione interna è diventata strategicamente cruciale per le aziende in questo periodo di crisi ed emergenza sanitaria. Per osservarne gli sviluppi e gli effetti, il CERC – Centre for Employee Relations and Communication dell’Università IULM – ha condotto l’indagine La comunicazione interna al tempo del Covid-19.

I dati, raccolti tra luglio e novembre, fanno sperare nell’inizio di un’età d’oro della comunicazione interna, che si è rivelata un indispensabile collante in questo periodo di lavoro da remoto più o meno smart, contribuendo a preservare l’efficienza, la produttività, il clima interno e l’antifragilità delle aziende.

Vediamo allora quanto è emerso dalla ricerca del CERC, che si è concentrata in particolare sulle strategie, gli obiettivi e le azioni di comunicazione interna messe in campo dalle imprese italiane in questo periodo, evidenziandone le ricadute in termini di engagement, le sfide più impegnative e le trasformazioni che permarranno nel lungo periodo.

I risultati condivisi – presentati da Alessandra Mazzei, Direttrice del CERC – comprendono sia dati quantitativi (raccolti con 2 survey rivolte rispettivamente a 116 aziende e 66 collaboratori) sia dati qualitativi (frutto di 2 focus group e 10 interviste a manager responsabili della comunicazione interna).

Strategie difensive vs strategie risolutive

Partiamo dalle strategie adottate per gestire e comunicare l’emergenza sanitaria e le relative restrizioni e nuove norme. Una prima suddivisione possibile è quella tra strategie difensive e risolutive: le prime si concentrano sulla difesa degli interessi aziendali, mentre le seconde prestano maggiore attenzione ai bisogni e alle esigenze degli stakeholder aziendali – in primis i dipendenti –, tutelando in questo modo anche la brand reputation e l’engagement nel lungo periodo.

Interpellati sull’argomento, manager e lavoratori hanno espresso opinioni in parte divergenti. Mentre i primi hanno definito risolutive le azioni di comunicazione interna portate avanti dalle aziende, i secondi hanno dichiarato che le strategie prevalenti sono state quelle di carattere difensivo, focalizzate in particolare sulla minimizzazione dell’emergenza e sulle recriminazioni per l’inadeguatezza del supporto ricevuto dalle istituzioni.

Al netto di questa divergenza di vedute, si è rilevato che il 47% del campione ha messo in atto strategie risolutive, il 9% strategie difensive e il 44% un mix delle due.

Gli obiettivi della comunicazione interna durante la pandemia

Proseguendo sul terreno della comunicazione interna risolutiva, passiamo ora a quelli che – secondo l’analisi del CERC – sono stati i suoi obiettivi prevalenti. Le 3 aree prese in considerazione dalla ricerca sono state quelle di sicurezza (messaggi relativi alla tutela della salute e della sicurezza sul lavoro e al sostegno economico offerto), appartenenza (potenziamento della connessione e della coesione tra lavoratori e azienda), comportamenti (proposta e condivisione di azioni e iniziative per il supporto al Paese e il superamento dell’emergenza).

Dal punto di vista dei manager, gli obiettivi a cui è stata attribuita maggiore importanza sono stati quelli legati alla sicurezza e ai comportamenti. Per quanto riguarda l’appartenenza, il “cavallo di battaglia” è stato – nella maggior parte dei casi – il motto “lontani ma uniti“. A proposito delle comunicazioni relative ai comportamenti, si è rilevata un’altra divergenza d’opinioni tra manager e lavoratori: questi ultimi, infatti, ritengono di non essere stati particolarmente coinvolti nelle iniziative aziendali rivolte verso l’esterno, contrariamente a quanto dichiarato dai loro superiori.

Gli anticorpi all’emergenza

Il lato positivo dell’esperienza Covid-19 non si limita solo al rafforzamento della centralità e del ruolo strategico riconosciuto alla comunicazione interna nelle organizzazioni: anche l’engagement ha registrato un trend di crescita, malgrado il periodo difficile e complesso.

Rispetto a quanto rilevato dal CERC 3 anni fa, i dati relativi al coinvolgimento dei lavoratori e a due delle sue componenti fondamentali – ovvero assorbimento cognitivo e dedizione – hanno segno positivo nel 2020, così come quelli che riguardano l’orgoglio provato per il proprio lavoro, che in questa particolare occasione ha assunto i tratti di contributo fattivo al superamento della crisi (orgoglio che, a sua volta, ha contribuito alla crescita dei livelli di engagement e alla trasformazione dei lavoratori in comunicatori strategici sia verso l’interno che verso l’esterno, in un circolo virtuoso).

Una nuova era per la comunicazione interna

Per quanto riguarda le attività di cui i responsabili della comunicazione interna sono stati protagonisti in questi mesi, il CERC ha rilevato una crescita del loro ruolo di specialist (realizzazione di strumenti e iniziative), di manager (gestione dei processi di comunicazione) e di strategist (definizione delle strategie aziendali per il crisis management e non solo).

Un impegno in prima linea, insomma, che ha contribuito a rendere la comunicazione interna più concreta, focalizzata nel fornire risposte pratiche ai lavoratori, continua, coerente, autentica e trasparente.

Malgrado le difficoltà che ha dovuto affrontare – tra tutte, il contesto informativo incerto, i contenuti complessi da comunicare, la gestione delle relazioni a distanza e di condizioni psicologiche spesso dominate da paura, ansia e conflittualità – la comunicazione interna esce quindi rafforzata dalla pandemia, e più consapevole della necessità di:

• rafforzare la sua componente digital;
• prestare maggiore attenzione alla componente umana e di cura delle persone;
• offrirsi come supporto alla capacità di sense making aziendale e individuale;
• dare il proprio contributo nella gestione di situazioni critiche e problematiche;
• riconoscere e far riconoscere il legame profondo che la unisce alla comunicazione aziendale verso l’esterno.

L’esperienza sul campo

Come per la passata edizione, i risultati dell’indagine sono stati commentati da 4 responsabili della comunicazione interna: Valentina Uboldi (Internal Communication Manager di Eni), Gianluca Togna (Head of Communication ed Ethics&Compliance Advisor di Takeda), Manola Manini (Responsabile Comunicazione Interna e Relazioni Risorse Umane di Unicoop Firenze) e Giampaolo Colletti (Contents and Audience Manager di Sanofi).

Tutti e quattro hanno individuato nel 2020 uno spartiacque che segna il passaggio da una visione accessoria della comunicazione interna a una visione strategica, passaggio che comporterà nuove responsabilità e un diverso approccio alla progettazione ed esecuzione delle relative attività da qui in avanti.

Anche partendo dalla loro esperienza sul campo le nuove parole chiave sono concretezza e pragmaticità, chiarezza e sincerità. Il salto evolutivo, più o meno ampio, compiuto in questi mesi è stato orientato non solo al rinnovamento dal punto di vista tecnologico, ma anche al rafforzamento delle capacità di ascolto, sense making, comprensione delle persone, nonché alla promozione della disponibilità al cambiamento individuale e collettiva.

Un vero e proprio ponte capace non solo di mettere in comunicazione tutte le aree e le persone in azienda, rafforzando le relazioni interne, la condivisione, la collaborazione, la fiducia e il legame psicologico alla base di ogni rapporto, ma anche di costituire robuste connessioni con l’esterno, unendo le organizzazioni alla società e ai suoi bisogni.