Cultura aziendale: sono solo parole?

Se si fa una ricerca sul vocabolario Treccani, una delle definizioni che si trovano alla voce cultura dice che con questo termine viene indicato “l’insieme dei valori, simboli, concezioni, credenze, modelli di comportamento, e anche delle attività materiali, che caratterizzano il modo di vita di un gruppo sociale“.

Facendo un passo indietro, fino all’origine etimologica della parola, la sua connessione con la pratica – con un determinato modo non solo di pensare e valutare, ma di fare le cose – appare ben chiaro e radicato: cultura deriva dal verbo latino colĕre, ovvero coltivare.

A questo punto ci si potrebbe chiedere dove mai vogliamo andare a parare con un incipit di questo tipo. Il nostro intento è piuttosto semplice, ovvero mostrare come la cultura aziendale sia anche una questione di pratiche realizzate ogni giorno da ogni persona che fa parte di un’organizzazione, e non semplicemente una formalità che si esaurisce in affermazioni di facciata.

Per sviluppare questa dimostrazione e comprendere che cosa comporta nei fatti, utilizzeremo come guida un articolo scritto da Denise Lee Yohn per l’Harvard Business Review.

Passato e presente della cultura aziendale

“Mostrami i tuoi valori e ti dirò se lavorerò (o comprerò) da te“. Già dallo scorso anno, molti esperti stanno evidenziando un trend che segna una discontinuità netta rispetto al passato: la preferenza e la fedeltà che lavoratori e clienti sono disposti ad accordare a un brand non dipendono più esclusivamente o principalmente da fattori economici (per i primi la retribuzione, per i secondi la possibilità di risparmio). I valori e la cultura che contraddistinguono un’azienda pesano sempre di più sul piatto della bilancia quando si tratta di scegliere il proprio datore di lavoro o di acquistare un determinato prodotto o servizio.

E non si tratta solo di predicare bene, sia chiaro. Quanto professato deve essere poi praticato in concreto: nessuno si accontenta più delle sole parole, e ha a disposizione molti modi per verificare l’effettivo operato di un brand. Non c’è corrispondenza tra parole e azioni? Allora è probabile che le strade di persone e aziende si separeranno.

Ecco perché la costruzione e la diffusione della cultura aziendale non può più limitarsi alla condivisione di messaggi che calano sulla popolazione aziendale dall’alto degli uffici di CEO e senior manager, o all’erogazione di survey periodiche (per lo più annuali) che misurano i livelli di employee engagement e di condivisione dei valori e della mission.

Il passo ulteriore da compiere ora è quello di iniziare a pensare alla cultura aziendale come a una componente strategica dell’organizzazione, una vera e propria linfa che alimenta le relazioni interne e quelle con gli stakeholder esterni. Va da sé che, essendo la cultura l’elemento che armonizza e unisce un determinato gruppo di persone, la sua definizione deve essere un processo partecipato, i cui risultati rispecchiano il sentire e l’agire di tutti.

Da questa prospettiva, ogni persona all’interno dell’organizzazione ha perciò la responsabilità (secondo il suo ruolo e le sue caratteristiche individuali) di contribuire alla cultura aziendale, assicurandosi che stia alla base di ogni processo, attività e relazione lavorativa. Vediamo quali azioni specifiche possono essere attribuite alle varie funzioni aziendali.

Cultura in azione: come possono contribuire i vari ruoli aziendali

Una volta stabilita la responsabilità diffusa in materia di costruzione e affermazione della cultura aziendale, Denise Lee Yohn specifica che le azioni che ciascuno nel concreto può compiere si differenziano in base al ruolo formale e alla sfera di influenza informale che si hanno all’interno dell’organizzazione.

Considerando il primo fattore, ecco cosa può fare ciascuna funzione per sviluppare una cultura capace di supportare e promuovere gli obiettivi e le strategie aziendali.

• Il board deve occuparsi della definizione della cultura ideale, in linea con gli obiettivi aziendali e capace di rispondere ai bisogni di tutti gli stakeholder dell’organizzazione.
• Compito dei CEO e del senior management è quello di declinare la cultura in azioni di leadership e di definire strutture organizzative e processi operativi che rispecchino i valori e la mission dell’azienda.
• Al dipartimento HR spetta la definizione e la progettazione di una employee experience basata sulla cultura aziendale condivisa; l’implementazione di strategie e programmi che favoriscano la responsabilizzazione di ognuno in materia di cultura aziendale; la costruzione di processi di performance management e di sistemi di reward in linea con i principi e i valori condivisi.
• Il middle management ha il compito di fare in modo che l’employee experience progettata dalle HR coincida con quella effettivamente vissuta, lavorando anche sullo sviluppo dell’employee engagement e assicurandosi che ogni membro del team faccia la sua parte per la costruzione e il miglioramento continuo della cultura aziendale.
• Ultimo ma non ultimo, c’è il ruolo dei lavoratori, che in questo modo d’intendere e vivere la cultura aziendale hanno il diritto-dovere di condividere con CEO e senior manager input utili allo sviluppo di una cultura che sia non solo rispondente ai bisogni e alle aspettative della popolazione aziendale, ma anche alle esigenze manifestate dai clienti; di fornire feedback relativi alle attività messe in campo per costruire una cultura condivisa e alla loro efficacia, proponendone magari di nuove; creare, praticare e consolidare una “routine culturale” che contribuisca alla diffusione e al rafforzamento di una identità culturale e valoriale condivisa.