Il lavoro distribuito che si affaccia ora sulla scena è l’ennesima distruzione creativa (per dirla con le parole dell’economista Schumpeter) che ci conduce al ripensamento dei paradigmi tecnologici, organizzativi, normativi ed economici finora familiari, verso nuove vie di crescita e innovazione.
Questa trasformazione richiede e richiederà ad aziende e persone di conquistare nuovi livelli di sapere e competenze, e di creare una nuova cultura organizzativa e un nuovo modo di vivere e svolgere le attività lavorative.
Di recente si è discusso del bisogno di focalizzarsi su elementi come l’ascolto continuo, l’engagement, un dialogo interno capace di tenere vivo il senso di appartenenza, la motivazione e lo spirito di squadra anche nei momenti più difficili.
Cambiano i tempi, cambiano le persone, cambiano le organizzazioni: cerchiamo di capire in che direzione dovrà muoversi chi ha il compito di gestire in prima linea questo percorso.
Nuovo contesto, nuova leadership
Durante un webinar organizzato di recente da Cornerstone OnDemand, Paolo Gallo – professore dell’università Bocconi e, in precedenza, HR director al World Economic Forum – ha tratteggiato il volto del leader così come verrà ridefinito da questo periodo di transizione accelerata verso la cosiddetta OMO (online merges with offline) society.
In uno scenario in cui assistiamo alla fusione sempre più capillare tra mondo fisico e mondo digitale, i problemi che le aziende (e la società) devono gestire diventano complessi, e richiedono la collaborazione di competenze e professionalità differenti per poter essere affrontati e risolti.
Ciò a cui approderemo, è il caso di specificarlo, non sarà una nuova normalità ma un nuovo contesto, di cui è già possibile intuire le componenti costitutive:
- caos, ovvero incertezza e velocità esponenziale di cambiamento;
- crisi, intesa come momento in cui prendere decisioni e trovare nuove soluzioni;
- complessità e cambiamento costante.
Se il contesto operativo cambia, va da sé che anche lo stile di leadership deve evolversi. Sempre secondo Paolo Gallo, i leader si distingueranno per queste 5 qualità:
- care, ovvero la capacità di prendersi cura dei membri del team, mettendo al centro il loro valore di individui e non considerandoli meri strumenti di profitto;
- cause, ovvero la capacità di vivere in prima persona e trasmettere ai collaboratori la passione per il proprio lavoro e la condivisione dei valori e della mission aziendali;
- connection/collaboration, ovvero la capacità di mantenere il team unito e di creare sinergie tra le forze e le competenze di ognuno per il raggiungimento di un obiettivo comune;
- creativity, che comprende la capacità di innovare e di mantenere un’apertura costante verso le opportunità che si presentano;
- courage, ovvero la disponibilità ad assumersi rischi e responsabilità, e a restare in prima linea nelle circostanze più difficili.
Un’ultima parola chiave: openness
Nel solco di queste riflessioni si colloca anche la ricerca svolta da Fondirigenti, CIS, SFC e Forma del Tempo sul tema dell’open management che, oltre a raccogliere dati sui livelli di openness in 323 aziende italiane, ha permesso di costruire uno strumento di assessment e un percorso di formazione dedicato a tutti i professionisti che vogliono valutare e incrementare le loro capacità di open management, considerate strategiche nel nuovo scenario in cui operiamo.
Come ha spiegato Paolo Bruttini – presidente di Forma del Tempo – durante il webinar di presentazione dei risultati, l’open management si caratterizza per un radicato orientamento all’etica, alla condivisione di valori, al supporto garantito ai collaboratori, all’incentivazione di auto-organizzazione e processi bottom-up, all’open innovation e alla collaborazione.
Anche in questo caso sono stati individuati 5 aspetti distintivi dell’open manager, ovvero:
- positive expansion – fiducia in sé e nei colleghi, apertura al cambiamento e alle nuove opportunità;
- peer to peer leadership – il team è parte attiva nella presa di decisioni e nella definizione delle strategie da seguire;
- pro-agonism – giusto mix tra competenze tecniche e capacità di relazionarsi e motivare le persone;
- innovation purpose – capacità di visione, reattività, equilibrio nella gestione dei cambiamenti;
- evolution drive – adattabilità, miglioramento continuo, sperimentazione, cultura del fallimento e accettazione dell’errore.
La fluidità del contesto in cui ci muoviamo richiede quindi ai professionisti in azienda la disponibilità ad assumere un ruolo a tutto tondo, che deve racchiudere e fondere in sé professionalità, umanità e visionarietà per poter far crescere non solo le imprese, ma anche e prima di tutto le persone e le relazioni che le connettono.
Questo perché, citando Eugénie Vegleris, «a un essere che parla bisogna saper parlare. A un essere provvisto di ragione, bisogna saper spiegare. Un essere con dei sentimenti ha bisogno di essere incoraggiato e riconosciuto. […] Per rapportarsi a questa complessità, sono indispensabili alcune particolari abilità: comunicare in modo appropriato scegliendo i termini e il momento; saper dire il perché, il per cosa e il come in modo comprensibile; saper avvicinare l’altra persona attraverso ciò che la emoziona, senza con ciò farla soffrire; saper conciliare gli interessi individuali con l’interesse collettivo».
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