Better being economy: realizzarla non è impossibile

“Quando ero giovane, mi esercitavo sempre mezz’ora al giorno. A volte riuscivo a credere anche a sei cose impossibili prima di colazione”.

Gli avvenimenti del nostro recente passato hanno probabilmente contribuito a ridefinire ciò che finora veniva considerato impossibile, tanto a livello individuale quanto a livello collettivo. L’essere improvvisamente precipitate nella “tana del Bianconiglio” ha portato le aziende a fare davvero i conti con la centralità strategica che va riconosciuta alla cura e all’ascolto continui delle persone, alla formazione e all’engagement, mostrando i limiti profondi di un people management preoccupato solo di inseguire l’innovazione tecnologica. Nuova luce ha acquisito anche la capacità di dare vita a un’organizzazione dotata di un valore e di un significato solido e riconosciuto non solo dalle persone che ne fanno parte, ma dalla società intera.

Mai come oggi, è il caso di dirlo, essere leader e imprenditori significa innanzitutto saper gestire senza timore paradossi e imprevisti, essere intraprendenti, creativi e proattivi, nonché costruire relazioni umane capaci di valorizzare ciascun individuo nella sua unicità e dinamicità: davanti ai manager del terzo millennio si sono aperte strade inedite di trasformazione e rinnovamento, e stavolta sarà difficile far finta di niente.

Proprio all’esplorazione di questo cambiamento, e alla scoperta del nuovo volto che luoghi ed esperienze di lavoro possono assumere, Glickon ha dedicato l’evento online Never Done Before, durante il quale si è delineato un nuovo approccio – tecnologico e umano – alla people experience e alla human centricity all’interno delle aziende. Oggi torniamo sull’argomento insieme a Carlo Rinaldi, Chief Marketing Officer di Glickon.

Durante il vostro evento “Never Done Before” è emerso il concetto della better being economy. Cosa significa per voi e come è possibile realizzarla?

«Il better being è stato il punto di partenza dell’evento Never Done Before del 21 luglio. In Glickon lo vediamo come essenziale per quella che definirei “people ability”, vale a dire la possibilità di ripartire da una sostenibilità umana che è di fatto una crescita più completa e che abbraccia i temi di diversity, identity e i valori stessi di un’azienda. Per realizzare la better being economy è necessario un cambiamento che parte dalle persone per coinvolgere le organizzazioni e le comunità di cui fanno parte. Quando parliamo di organizzazioni e società, parliamo di comunità di persone, di reti fatte di nodi in cui ciascuno ha un suo ruolo, di relazioni sociali appunto; prima che di produttività dobbiamo quindi parlare di scopo, purpose. Per capire come realizzare questo cambiamento abbiamo ascoltato diversi punti di vista e abbracciato il concetto di ikigai, la “ragion d’essere” giapponese. Dobbiamo quindi tornare nuovamente al purpose per attuare un cambiamento: avere una missione, sentirsi parte attiva di qualcosa di condiviso, in cui si crede, per “lasciare” ogni sera il proprio posto di lavoro migliore di come lo si è trovato al mattino. Nulla di tutto questo è possibile senza una solida volontà di ascoltare le persone nella propria evoluzione quotidiana».

Spesso si elogia la resilienza, ma anche l’antifragilità è – oggi più che mai – fondamentale. In che cosa si differenziano e quali abilità e qualità personali e aziendali implica la seconda?

«La resilienza è la capacità di adattarsi al cambiamento senza spezzarsi. L’antifragilità è qualcosa di più. Antifragile è un qualcosa che approfitta del cambiamento, di una situazione imprevista, per migliorarsi. È un’occasione che abbiamo ogni giorno, non solo durante eventi enormi e tragici come questa pandemia, ma in ogni piccolo imprevisto della quotidianità. Credo che l’antifragilità sia davvero il mezzo che abbiamo a disposizione per anticipare, ancor prima che capire o affrontare, il cambiamento. In questa direzione, le qualità che servono per costruire l’antifragilità all’interno di un’organizzazione sono quelle del soft power, il potere esercitato senza coercizione ma come persuasione, convincimento dolce. Occorrono empatia e compassione, saper costruire e ottenere fiducia, gentilezza e gratitudine per incoraggiare meccanismi di leadership diffusa. In questo modo ciascuno sarà in grado di fare la propria parte all’interno di un’organizzazione, favorendone l’agilità e la predisposizione a trarre il meglio da cambiamenti improvvisi e inaspettati, rendendo l’azienda antifragile».

Relazioni e people centricity sono, secondo molti, il fulcro da cui ripartire. In che modo le tecnologie di people analytics sono attualmente in grado di promuoverle e valorizzarle?

«Usando una metafora, i dati costruiscono una mappa in continuo cambiamento e la people analytics è la bussola per leggerli. La tecnologia ha un ruolo potente per trasformare e abilitare il business, in modo da poter analizzare automaticamente i dati e tradurli poi in azioni. La fase di ascolto rappresenta sempre il punto di partenza, un momento di presa di coscienza necessario anche per avere un punto di vista differente, più realistico, di quello che è l’organizzazione. Prima dell’ascolto vi è ancora una volta la decisione di qual è lo scopo da perseguire, in modo da fare le giuste domande per avere le risposte che si vogliono ottenere. Dobbiamo iniziare a pensare a un’organizzazione, anziché piramidale, fatta come una rete, dove ogni persona è un nodo, costruisce e intreccia relazioni di valore – in Glickon ci ispiriamo al modello dell’ONA (Organizational Network Analysis). Attraverso la people analytics possiamo quindi combinare l’analisi attiva (con survey e algoritmi di NLP) e passiva (data collection di informazioni presenti nei tool di collaborazione) per tracciare il modo in cui informazioni e decisioni fluiscono in azienda, rispondendo all’esigenza di vedere l’organizzazione in un modo più realistico e valoriale, per aiutare ogni individuo a trovare il proprio ruolo ideale in cui creare valore, generare un impatto, innescare l’eccellenza. Sintetizzare le informazioni grazie alla people analytics per migliorare l’esperienza di ciascuna persona ci permette di perseguire ogni giorno il nostro mantra: Simplify Human Experience».