Il timore di essere disallineati, isolati e dimenticati dall’organizzazione per cui si lavora ha accompagnato molti di noi nei momenti più difficili del lockdown, e non solo. In altri casi, il lavoro fuori ufficio deve affrontare e gestire pregiudizi e scetticismo circa la sua produttività e l’impegno che i lavoratori riescono davvero a garantire quando non stanno seduti 8 ore alla loro scrivania negli spazi aziendali.
Il mix di questi due aspetti rischia di essere esplosivo anche quando molte persone e aziende opteranno per il lavoro ibrido, ovvero un mix di attività svolte in ufficio e in luoghi più congeniali alle esigenze dei singoli lavoratori.
Per evitare di bruciare le opportunità connesse a questa nuova modalità di lavoro, le dinamiche e i comportamenti interni alle organizzazioni vanno rivisti e sviluppati in una direzione che permetta di consolidare i team di lavoro con fondamenta ben più profonde della vicinanza fisica.
Proviamo quindi a delineare le azioni da mettere in campo per abbracciare con successo il lavoro ibrido: i suggerimenti che riportiamo in questo articolo sono frutto di un confronto con Lisette Sutherland, direttrice di Collaboration Superpowers.
Lisette Sutherland parteciperà all’evento online Smart Working Village:
per seguirla in diretta puoi iscriverti qui.
Team ibrido non è sinonimo di team disunito
Dal momento che molti remote workers sono accomunati dal timore di essere esclusi o lasciati indietro dall’azienda e dai colleghi che lavorano in presenza, il primo mito da sfatare è che il team ibrido sia inevitabilmente destinato a trasformarsi in team disunito. Questo è possibile, ci ha spiegato Lisette, se l’intera organizzazione è disposta a impegnarsi nello sviluppo di una comunicazione interna inclusiva. Le 3 mosse principali da realizzare sono:
- creazione di un team agreement, ovvero di un accordo che chiarisca alle persone come devono trasformarsi attività e comportamenti;
- introduzione di cicli di feedback;
- team building su squadre di lavoro ibride.
«Quando si lavora insieme nello stesso posto i comportamenti sono impliciti, perché ciascuno può contare su una comprensione immediata di ciò che gli altri stanno facendo attraverso l’osservazione diretta. Quando si lavora da remoto, invece, bisogna rendere i comportamenti espliciti, in modo da limitare le possibilità di disallineamento e confusione» ci ha spiegato Lisette. «La stesura di un team agreement agisce in tal senso, aiutando a mantenere unione e interconnessione tra i singoli e le loro attività. Altro elemento da considerare per passare con successo a una dimensione ibrida» ha proseguito Lisette, «è la programmazione a cadenza regolare di momenti dedicati al confronto tra colleghi, per riflettere insieme sull’andamento delle attività, sugli aspetti positivi e su quelli migliorabili. In materia di feedback le aziende devono anche lavorare sul superamento di eventuali sentimenti negativi che le persone vi associano per questioni legate – per esempio – a gerarchie aziendali e/o differenze generazionali e di formazione. Anche in questo caso si tratta di esplicitare tendenze e azioni di confronto e condivisione che solitamente in ufficio avvengono in modo spontaneo e più immediato. Infine, c’è la questione centrale dell’engagement e della coesione a distanza» ha concluso Lisette. «Vedersi ogni giorno alimenta la fiducia e lo spirito di squadra. Quando alcune persone lavorano a distanza la coesione diventa una sfida più complessa, ma tutt’altro che impossibile. In assenza di corridoi, ascensori e macchinette del caffè condivisi, le attività che consolidano le relazioni e la cultura di team possono essere recuperate in una dimensione di team building virtuale. Questo significa creare delle occasioni esclusivamente dedicate allo stare insieme in modo informale e al connettersi a livello personale».
Il lavoro ibrido dal punto di vista di strumenti e tecnologie
Al versante umano, come sempre, si unisce quello delle tecnologie e delle strutture aziendali. «Quando si tratta di tecnologia, il consiglio per gli individui è lo stesso che per le aziende: investire in strumenti di alta qualità» ha dichiarato Lisette. «Per garantire una comunicazione cristallina, semplice e immediata serve un’ottima connessione internet, ma anche webcam, cuffie e attrezzature per le sale conferenza. In uno studio globale di Polycom Inc.» ha proseguito Lisette, «il 92% degli intervistati ha riferito che la tecnologia di collaborazione video migliora il lavoro di squadra. Questo probabilmente perché il video ripristina nella dimensione online un po’ del senso di interazione umana del lavoro in loco. Le sale conferenza dei nostri uffici potrebbero aver bisogno di un aggiornamento per rendere più facile per i colleghi da remoto partecipare alle riunioni e alle conversazioni di gruppo grazie a tecnologie che non facciano sentire loro il “peso” della distanza fisica».
A proposito di tecnologie video, un aspetto da tenere presente è però anche la necessità di recuperare l’equilibrio ed eliminare l’abuso di meeting online, che ha ormai generato difficoltà e disagi nei lavoratori di tutto il mondo – si parla non a caso di meeting overload. «In generale, consiglio di avere più opzioni per la comunicazione interna e di lavorare sulla semplificazione del passaggio tra modalità asincrone (e-mail, chat, etc.) e modalità sincrone (telefono, video). Questo perché i diversi canali funzionano meglio in specifiche situazioni» ha sottolineato Lisette. «Il miglioramento della comunicazione asincrona comporta una riduzione delle interruzioni e più controllo sulla giornata lavorativa. Dà anche alle persone il tempo di elaborare e rispondere alle informazioni invece di prendere decisioni impulsive, come spesso accade in riunioni a tempo. La domanda chiave da porsi è: cosa abbiamo bisogno di discutere insieme online? E cosa può essere fatto in modo asincrono?».
Il lavoro ibrido, in conclusione, è un’occasione per cogliere da una nuova prospettiva il valore delle interazioni e delle attività svolte individualmente o in team, della possibilità di gestire in modo autonomo e più efficace i tempi e gli spazi che dedichiamo alla nostra vita professionale. Sta a noi, ora, trasformare i nostri comportamenti per seguire questa evoluzione.
Il 4, 5 e 6 maggio si continua a parlare di futuro del lavoro:
guarda l’agenda dello Smart Working Village 2021.
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