L’emergenza Covid-19 ha cambiato drasticamente il nostro modo di lavorare. Il futuro del lavoro richiederà un rinnovato approccio a ruoli e compiti lavorativi. Ma le aziende italiane sono pronte per una simile trasformazione? Quali sono le principali metamorfosi che un HR manager dovrà comprendere e affrontare nei prossimi anni? Proviamo a capirlo partendo proprio dai cambiamenti che il Covid-19 ha determinato in questi mesi sul lavoro. Da questa analisi cerchiamo di capire quali dovranno essere le principali attività che l’HR manager dovrà intraprendere nei prossimi anni e quali sono i trend dell’HR tech che si riveleranno vincenti a supporto dell’attività dell’HR manager.
Lavoro da remoto
È l’elemento più evidente. L’emergenza Covid-19 ha obbligato molti dipendenti a lavorare da casa, costringendo anche i più tecnologicamente refrattari ad imparare a utilizzare le app di videoconferenza. Ma questa non è propriamente digital transformation. È piuttosto una digital optimization, ovvero un tentativo di replicare gli usuali schemi lavorativi utilizzando nuovi strumenti digitali, che ha evidenziato nuove vulnerabilità, ansie e improduttività. L’HR manager deve comprendere gli effetti di questo cambiamento sia in termini di impatto sull’organizzazione, sia in termini di impatto sull’elemento umano, emotivo e motivazionale.
L’HR manager deve comprendere quali sono le nuove skill richieste dal lavoro remoto e quali sono le caratteristiche della nuova leadership che rende efficace il manager come guida di gruppi di lavoratori remoti e con competenze differenziate. Queste skill sono quelle che guideranno l’HR manager nel ridisegnare i nuovi processi del lavoro del futuro.
Parole chiave: critical skills, digital dexterity, connector manager, talent acquisition.
Big data dei dipendenti
Il lavoro da remoto ha aumentato la quantità di dati generati dalle attività lavorative: login sui sistemi, e-mail, chat, utilizzo di applicativi su computer e smartphone, geolocalizzazione, ecc. Questi dati sono una fonte preziosa di informazioni per avere sempre in tempo reale una valutazione della produttività e per rilevare il sentiment dell’employee sui temi strategici e valutare il suo livello di engagement. L’HR manager deve implementare sistemi per raccogliere e analizzare i big data generati dagli employee, e sistemi per l’analisi intelligente dei dati.
Parole chiave: engagement, data analytics, talent analytics.
Azienda come rete sociale
L’emergenza Covid-19 ha enfatizzato drammaticamente il compito dell’azienda di tutelare la sicurezza e la salute dei propri lavoratori. L’emergenza pandemia ha anche contribuito a creare una rete sociale aziendale a supporto dei singoli dipendenti nel momento della difficoltà. Ancora di più è emerso, per l’azienda, il ruolo di sistema in grado di tutelare e valorizzare le proprie risorse umane. L’HR manager deve comprendere come creare e fornire una employee experience di alta qualità, sempre più importante poiché il successo di molte iniziative di trasformazione e il raggiungimento di obiettivi aziendali si basano sulla capacità dei dipendenti di utilizzare efficacemente la tecnologia.
Parole chiave: employee experience, inclusion & diversity, work-life balance, physical & mental well-being benefits.
Scollamento tra ruoli e critical skill
L’emergenza ha maggiormente evidenziato lo scollamento tra ruoli aziendali classici e nuove critical skill. Chi copre i ruoli strategici non possiede le skill critiche necessarie per affrontare i cambiamenti che questi ruoli devono gestire. L’HR manager deve identificare le skill critiche e operare perché i ruoli di importanza strategica siano coperti da persone che possiedono le skill critiche, creare piani di motivazione per lo sviluppo di competenze critiche, introdurre strumenti per creare un talent marketplace interno all’azienda.
Parole chiave: critical skill, internal talent marketplace, talent mobility.
Dipendente come persona
I cambiamenti che ci ha imposto la pandemia, per quanto indesiderati, hanno forzato le aziende a sperimentare nuovi processi e strategie, a ridiscutere i vecchi modelli organizzativi e il ruolo dell’individuo nell’organizzazione. L’emergenza ha ancora di più evidenziato la dicotomia tra lavoratore come risorsa da cui pretendere produttività e lavoratore come persona da comprendere e valorizzare. L’HR manager deve favorire lo sviluppo di un management empatico, attento a individuare e valorizzare i talenti, capace di creare connessioni tra le diverse skill ed engagement, in grado di favorire diversity & inclusion.
Parole chiave: diversity & inclusion, employee engagement, connector manager, employee experience.
Resilienza organizzativa
L’emergenza ci ha fatto riflettere sul concetto di imprevedibilità. Esiste un modo per essere preparati ad affrontare l’imprevisto? L’azienda resiliente non solo sa cogliere gli imprevisti e trovare le soluzioni adeguate, ma soprattutto possiede un’innata capacità che potremmo chiamare adattività sostenibile, che le permette di evolvere continuamente superando qualsiasi tipo di sorpresa o imprevisto. L’HR manager deve favorire un approccio lavorativo di tipo “agile”, deve sviluppare internamente una nuova mentalità orientata al lavoro in team, alla collaborazione, alla flessibilità. Le due parole chiave sono innovation ed execution: da una parte favorire la generazione di nuove idee e nuove visioni di business, dall’altra sviluppare la capacità di convertire le idee in prototipi funzionanti e valutabili, adottando la metodologia della lean-startup all’interno di piccoli gruppi di lavoro.
Parole chiave: metodologia “agile”, innovation, execution, organizational resilience.
Necessità per una collaborative company
Tutti questi punti di attenzione sono racchiusi nel concetto di collaborative company. La collaborative company pone al centro dei propri processi il ruolo dei dipendenti, creando nuovi modelli organizzativi orientati al lavoro agile ed efficiente per rispondere tempestivamente ai cambiamenti del mercato. Per questo è necessario che in azienda si sviluppi una nuova mentalità aperta all’innovazione e alla sperimentazione continua, alimentata da una forte motivazione e orientamento ai risultati. Ciò si ottiene solo se esiste un alto livello di engagement. Le ricerche dimostrano che le aziende con un elevato livello di engagement sono più rapide nell’attuare i processi di cambiamento e raggiungono più alti livelli di produttività, profitti e customer satisfaction. A livello tecnologico sono fondamentali gli strumenti che favoriscono la social e la digital collaboration, in particolare le piattaforme digitali che consentono di connettersi, interagire e lavorare a un comune obiettivo di business, per sviluppare open innovation e visione sistemica.
Massimo Mortini
R&D People Engagement Platforms, Another Brick
Per approfondire il tema insieme agli esperti di Another Brick,
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